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2008-05-07

车间自主创建  班组同步共建

车间自主创建  班组同步共建 wOb#= :  
郑州桥工段安全基础管理活力迭出
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[size=4]   建设自控型车间,是郑州桥工段强化安全基础管理的又一新举措.这个段从优化安全生产管理环境入手,在全段的23个生产车间实施精细管理,推行车间自主创建、班组同步共建,此举扎实推动全段安全基础建设的纵深发展。 eOQ1q  
在变化的天平上  机制是砝码 o$=[&4Ia  
这个段立足于岗位自控和班组内各工种间的互控,建立相应的保障机制,有效地保证作业标准、安全措施在岗位上、班组中的落实。为提高远程控制能力,增强车间、班组的自控意识,这个段把安全自控型车间建设,作为强化安全基础管理的“头道工序”。在全段的23个车间、143个班组、4231个岗位都围绕安全中心,制订、完善、细化、优化岗位作业标准,通过总结岗位作业的经验教训,从作业标准上消除质量和安全的隐患。并建立健全车间互控、联控措施,补充、完善严格的考核制度,全段实行车间安全评估制度、车间安全保证金制度、车间安全奖励制度、车间安全联带责任制度、车间安全分析会重点发言制度,使日常线桥设备养护工作,有一个基本作业标准内容的辅助,相关岗位之间、群体作业上下工序、相关工序之间的互保制度有一套自控的补充,用规章制度把岗位的安全、质量过程和结果与奖惩紧密联系起来,通过严格的监督和考核,确保对安全工作过程的控制和安全目标的实现。 wfm 1<  
这个段的许昌线路车间明确管理层职责,车间主任、党支部书记、副主任各司其职、各负其责,车间管理层从岗位职责、权利、工作制度三方面规范管理层职责范围。由车间主任负责车间的安全生产及全面管理工作,副主任分片包干,轮流盯控。车间每月对班组的管理情况全面检查一遍,每季对所管班组的设备质量、台帐管理情况全面评定,奖优罚劣。车间的安全组每周对各班组的台帐检查一次,落实局、段检查发现的问题,及时向段反馈落实情况。 \k-DE K X0  
这个段把职工推向管理活动的前沿,通过班组自我管理、自我控制、自我完善、自我发展等形式,发挥职工群众的积极性主动性创造性,对职工群众提出企业经营管理、安全生产管理等工作中的意见和建议,这个段给予积极的采纳,让职工群众感悟到自身在全段整体发展中的主人翁地位。 Hp,ER9 {  
在有序的字典中  制度在首页 XP\CsT  
这个段在调查分析的基础上建设自控型车间,紧紧牵住制度的“牛鼻子”,解决管理“失控”,实现安全“自控”。在完善自控型车间管理制度时,这个段先期试点成功后,在全段23个车间先后建立了相应的“建设”标准,坚持以“现场作业安全受控、线桥设备质量达标”为主攻方向,科学界定系统管理标准和创建范围,数量、质量考核指标要符合现场实际。采用专业管理标准,以“规范、管用、有效”为原则,出台18项规章制度,处理好安全自控型车间创建与班组“双达标”之间的关系,解决车间管理中的“两张皮”,避免台帐过多、检查重复。自控标准结合岗位作业特点,对现有规章和措施进行疏理、分解、细化,建立和完善简明、清晰、易*作的自控标准;互控标准根据作业安全的相关度来确定可控接点,把重点和关键环节控制起来,促使岗位单体标准的严格执行和落实,从而实现以班组为整体的作业工序和作业标准全过程的控制。 O(=W9I]  
这个段推行“专业管理、系统组织,分层实施、逐级负责,综合考核、整体评价”的具体方法,由业务科室作为主责部门,根据专业性质和安全特点,实行“系统规划、系统设计、系统实施、系统推进”,制订和完善本专业安全自控型车间建设的标准、阶段目标、实施步骤,形成具有系统特色的控制模式和管理机制,规范运作;落实主体推进职责,将安全自控型车间建设的管理责任纳入逐级负责制,落实段帮促,车间包建责任。 )dtX&:l(  
这个段按照领导负责、分工负责、逐级负责和岗位负责的要求,明确段、车间、班组、岗位的权责,形成一级抓一级,一级向一级负责的纵向管理体系,把段、车间、班组三级管理人员的利益与班组利益挂钩,切实发挥三级组织的管理职能,认真落实逐级负责制,做到奖罚分明。这个段的兰考线路车间结合用工制度改革,采用了岗位积分制的办法,由工班长与车间签订安全责任状,职工写出安全保证书,在车间内部实行季度安全奖二次分配和职工个人缴纳安全保证金制度,车间每季度末对各班组的安全情况进行汇总排名,按照《经济责任制考核办法》奖励及处罚。 5c*hULaU  
在创新的沃土里  素质是菌种 Y=p)% \t&  
这个段为深化安全自控型车间建设,把作业现场安全控制的机制和思想政治工作的机制有效地结合起来,加大对职工的思想教育力度,为深化安全自控型车间建设提供有力保证。并注重抓好职工的职业道德教育,发挥道德约束的作用,使职工在利益约束机制达不到的某些领域,也能做到“自控”,自觉遵守安全*作规程。 ^"C9'>-  
这个段按照建立大跨度的大车间管理模式,按照有利于现场控制,有利于提高应急能力,有利于激发基层积极性的标准,增加业务技术干部骨干的力量,对近年来接收的40余名铁路大学毕业生进行全面调查,逐人定岗定位,并根据个人专长配备到基层车间,配齐配强了车间安全管理骨干队伍,壮大了车间管理力量。并量化车间管理人员、工班长月度查处违章指标,每月有不少于1件定责违章指标,完不成任务者予以考核,实施“放权,放手,放心”的管理形式,放大资金使用、职工奖罚、人员配备等方面的适当权限,加大安全考核资金投放,对车间管理干部高看一眼,实行月度安全管理考核奖励制度,对车间管理人员设立安全考核基金,除对车间管理人员的个人考核以外,段上还建立的车间安全基金,提供资金支持。 "Ruc*riD#  
这个段建立以班组长为中心,安全管理员、质量检查员等主要岗位人员组成的班组管理核心,以强有力的工作把安全自控型班组建设各项措施落到实处。在配强班组核心力量的基础上,加强对班组核心成员的考核,并形成竞争机制,促进班组核心作用的发挥。在班组长中建立起能上能下的用人机制,真正做到上岗靠竞争,竞争凭能力,改变能上不能下、能升不能降的状况。加大班组长交流的力度,解决一些班组长在同一岗位任职时间过长、进取意识淡化、工作惰性增强、缺乏创新活力的问题。定期对班组长履行安全管理职责的情况、作风务实的情况、发现和解决安全生产中存在问题情况作出考核评价。通过竞争工班长,这个段工班长的平均年龄由37岁下降到了31岁,大中专学历占整个队伍59%,完成了工班长素质的整体“飞跃”。    (刘福田)
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2008-08-21 06:23 Says: