常亮:领导力培训专家

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    作者：常亮  DONL0^R  
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    按：“直面残酷现实”，这是一个卓越领导者最为重要的品格特质之一。以我们对组织系统、团队领导和运营管理的理解，中国很多的企业完全有望做出卓越的管理、打造卓越的团队，构筑令人尊敬的强大品牌。但中国企业成长路途最大的挑战在于领导群体的意志强度尤其在“能否直面残酷的现实并脚踏实地的解决问题”。 $Ek.Lp  
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    我们甚至认为，以中华民族的勤劳品质，从理论上中国完全可以在未来百年建成世界上最强大的国家，成为世界文明的引领者，但问题的关键在系统的构建以及各届各级领导团队“能否直面残酷的现实”，并脚踏实地的解决问题（可惜我们目前没有看到这方面令人欣喜的切实努力）。 +/J>unqo`  
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    世界上所有真正伟大的领导者、管理大师和伟大的企业，几乎都无有例外的重视“直面残酷现实”。 >4y`3' w  
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    当今世界第一名的咨询大师拉姆·查兰认为，执行型领导者的一个重要特征就是“面对现实”即“坚持以事实为基础”。拉姆·查兰还指出：“从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。” G8 0EA(V  
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    杰克·韦尔奇是二十世纪后期世界公认的最优秀的经理人。美国《财富》杂志介绍其人格特征和经营理念时，归纳了六点：其中第一条是“掌握自己的命运，否则将受人掌握”；第二条是“面对现实，不要生活在过去或幻想之中”。 7\^C"r  
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    领导力大师吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》描写企业从优秀实现向卓越的跨越，其中最根本的一条就是第五级经理人能够“直面残酷的现实”。 u)147dbB`%  
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    “直面现实”实际也是丰田等一类伟大企业的核心文化。在丰田文化中有一个独创的词汇叫“现地现物”，即只有面对现实，只有到问题的现场，我们才能够找到问题的根源并做出正确的决策。 QElMo6_(=  
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    在后工业化与知识经济时代，国家之间竞争的本质上是企业与企业之间的竞争。而优秀企业家和经理人的培养，成为一个国家经济决胜的主要战场。但只有直面残酷现实，我们才能发现中国企业经理人培养的现实问题并真正找出中国企业与世界级企业经理人培养的差距。也只有找到这种差距，最终才有可能缩短并化解这种差距。 "vBS[cn  
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    以下，我们想和大家一起面对中国企业家和经理人培养的“残酷现实”。 w&P?AY  
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    改革开放三十五年，市场经济二十年，中国本土主流数量的企业，优秀企业家和职业经理人的培养，从无到有，进步很大，但并没能够成功的累计质变。或者说，离世界先进，差距还很远。这从中国企业在世界企业中的地位，中国企业产品的品质，中国经济的产业结构，中国企业中真正的世界级企业和世界级品牌的数量以及中国企业在全球产业价值链中的地位等可以看出。 EON>si:ye  
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    以中华民族的勤奋，从系统化、流程化的大批量复制优秀企业家和经理人的角度，中国和中国企业，并没有取得足以为傲的成果。 $$4UrSey  
    中国诸多企业，职业经理人培养失败的原因，可以归为以下六点。 c8R,@'O  
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1、体制条件与最高领导者的决心 Gf2@T<N{  
    企业体制和企业家的决心是影响经理人培养的最关键因素。比如 “三桶油”之类的企业，尽管有无以伦比的产品和市场资源，尽管拥有高素质的大学毕业生群体，但由于资源的高度垄断，由于危机感的缺失，优越感的强盛，因而很难批量培养出优秀职业经理人。在经理人培养的决定性要素中，市场竞争机制是第一位的，而最高领导者的决心也是同等重要的因素。 F3 9W{S3  
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    最高领导者如果不具备起码的格局与战略眼光，不愿意进行有力度的合理的科学的投入并督导有效的人才复制体系的构建和人才培养机制的建设，企业内部优秀的职业经理人队伍就完全可能培养不出来。无论你的企业有多大（大而不强，在中国，企业的大往往是垄断的成果，而非竞争的结局），营业额有多高，其结果莫不如此。 {8lP^lkL_  
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2、核心概念混沌不清 />tZ@'$  
    中国企业大量的依靠商学院和总裁班培养职业经理。但没有想到在很多的本土企业，培养的成果非常令他们失望。当然，日常运营的维护看来基本是可以保障的，但我们这里关心的是卓有成效的运营，是中国企业如何走向世界，令世界瞩目和受世界尊重的问题，这就做不到了。 xs\RrWf`  
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    职业化的企业家或经理人的成长关键在三个阶段：督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者。每一个阶段的使命、能力要求以及关键绩效标准各异。MBA、EMBA或某些总裁班，主要学一些整合型的课程，由于培养理念、教学时长和师资条件所限，落地起来非常困难，而管理者成长的最关键阶段“督导型管理者”和“结构型管理者”阶段最需系统落地的学习的管理技能与领导技能系列，又从来没有得到非常好的学习。 z};ky=:o  
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    这一方面是因为本土诸多企业对各层管理者的角色定位、使命能力要求不清晰；另一方面，也与企业对各级管理者其胜任角色要求的"领导技能"与"管理技能"内涵不能准确把握有关。实际上，中国大量企业实际对“领导”与“管理，对”督导型管理者“、”结构型管理者“、”整合经营型领导者“等核心概念的深刻内涵不清晰也不重视。这就好比盖高楼大厦而不建地基（理论上，这种地基的建设是应该在进商学院和总裁班以前完成的，但中国企业自身的人才复制系统又哪里具备这样的基础和实力呢？）。这使得中国在改革开放后的三十五年里，较之于成长迅速的巨大的市场，较之于社会发展提出的巨大需求，本土培养的真正优秀经理人和企业家总量其实非常有限。并不能适应中国企业产业升级以及产业结构调整的战略要求。 Wf]Wd,  
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3、卓越的培养方案匮乏 O(*hX_Z  
    职业化企业家和经理人培养的关键阶段在“督导型管理者”、“结构型管理者”和“整合经营型领导者”三个阶段。但如果各阶段的使命和能力要求不清晰，如果对其核心的“领导与管理”职能内含与知识体系内涵不能做到准确界定与把握，就不可能拿出优秀的经理人培养方案。 n
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    MBA、EMBA或总裁班的整合性方案可以参考西方商学院的，但在整合经营型领导者之前如何培养，如何给督导型管理者和结构型经理人打好知识与技能的基础，西方商学院无法提供中国本土市场以实操落地的版本。 @[8Co  
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    尽管在一些世界级的企业大学中有非常优质的各级经理人训练方案，但本土的商学院或者绝大多数企业大学，无论在资源上抑或是在课程体系的设计及训练和消化方式等的系统思考方面，暂时都难以拿出一套真正效果显著的符合中国本土经理人实际需求的厉害的方案。这是中国商学院和主流数目的企业大学目前尚无法系统化落地的复制出优秀的企业家和经理人队伍的重要原因（当然，这个命题本身对世界各地的优秀商学院都是一个难题，毕竟，优秀的企业家和经理人首先应主要靠领导与管理的实践来培养，但知识与技能的系统厘清和落地训练，无疑也会有极大的助力）。 }Uy(1c4\3  
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4、组织与个人的浮躁 d7e{XUm>f  
    中国教育的现状是，纵然是出身于名校的研究生，也许已经在中国的学校接受了近20年的教育，但实际走上工作岗位以后，完全有可能不太职业，甚至基本的人际沟通和接人待物的礼貌都不具备。十数年的学历教育的成果竟然遗憾如此。常亮原创文章版权所有，如需转载敬请注明作者与出 4o;0Nh#  
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    其实，人生最重要的成长在大学毕业以后。最重要的改变命运的学习，是在企业中，在工作岗位上进行的。但中国很多企业或个人没有很好的理解这一点。安排学习的时候也是心浮气躁，常希望几次课就能解决全部的问题。对核心课程的时间安排和设计上很不严肃，结果浪费无以数计的宝贵时间与金钱，优秀的经理人队伍几乎永远都培养不出来。 1Eh.9gZe,  
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5、懂系统的专家稀缺 nB-(3>Y[  
    哪怕一天两天的经理人训练课程，要讲得精彩，其实也是不容易的。但在中国企业管理培训的市场上，完全可以找到一些这样的资源。只是有些老师尽管能轻松精彩的讲两天课，但其实他的课程并没有严密的、理性科学的可以操作的系统和工具。系统的构建和有效的工具的运用依赖于深刻的团队领导与运营管理的生命体验，依赖于强大的理论功底和逻辑思维，这在只有20年市场经济历史的中国是一个不小的难题。因为这种优秀专家的培养周期至少须在15年以上。能够将专业的或者是管理的与领导的技能之一个领域的系列课程精彩落地的演绎8－10天以上的专家非常少见。 L&p.UC)n  
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    我们当然不排斥通过组织非常优秀的专家讲授2－3天单课的形式，完成对企业家或经理人系列核心课程实施职业化训练的办法。但我们认为，能够构建企业管理或团队领导的某个或某些职能领域知识与运营体系的专家才是经理人培养的最重要的资源，因为那往往意味着他们有娴熟的比较扎实的某一领域的系统的知识与技能。而且在实践中，跟随这一类专家，通过吃透其一个知识技能系统的方法对经理人实施培养，经理人的成长会来得更快一些。还有一点很重要：这一类专家往往更加知道如何为企业构建相应职能的运营与知识管理系统。毕竟，经常，不能融入相应企业运营系统的某一领域某一课题的知识与技能，是不接地气或者说是不落地的技能。 + \VKWy  
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6、没有构建自己的人才复制系统 /=Bc7  
    沃尔玛、丰田、通用电气、宝洁、麦当劳，这些伟大的企业，都有强大的人才复制系统。本土很多企业总认为我们不能跟他们比。但本土这些企业没有意识到，像丰田和麦当劳这些企业的真正伟大在于，非常普通甚至文化水平偏低的员工，经过系统的训练，可以提供世界上最好的产品，最职业化的服务。而在中国本土的企业中，提供优秀的产品和服务那是能人干的活，是英雄式的高手，那是要靠很高的悟性的。 k6EosXw">  

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    人才复制系统的构建不是要不要做的问题，最重要在如何循序渐进的做，以及系统如何在自己的企业中落地的问题。但本土企业在这方面甚至很少完成科学的系统思考，因而也就更谈不上落地的构建系统化的严密的体系了（完成了科学的系统思考与严密的系统构建的企业如华为等已成为世界相关行业的劲旅）。 ~^5a!f  
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