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人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。 tA"zV=bS#g
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价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题： )o/~N9}
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(1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向； R}X!F+cv
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(2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价； K1?.f &2E
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(3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善； /z68h}s
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(4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄； 0p)!KhP"Y
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(5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。 UG@`kQ*p
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（1）基于责任的职位评估体系
职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。
（2）以KPI为核心的绩效评价体系
绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。
（3）基于能力模型（CompetenceModel）的潜能评价体系
任职者取得良好绩效很大程度上取决于他/她具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映他/她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。
（4）以任职资格为核心的职业化行为评价体系
这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。
在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估和绩效评价体系，有基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行任职资格体系。